Брендинг фармпрепаратов


Брендинг фармпрепаратов

Успешная деятельность фармпроизводства включает оптимизацию существующего ассортимента в плане его рентабельности и учета издержек обращения при реализации уже произведенных медикаментов. Однако она была бы неполной без такого значимого источника конкурентных преимуществ, как маркетинг. Поэтому, чтобы не потерять занятые на рынке позиции, предприятие обязано пересматривать номенклатуру выпускаемых фармпрепаратов.

Наиболее оптимальным вариантом является способность производить что продается, а не продавать что производится. В этом смысле расширение ассортимента — это, при прочих равных условиях, скорее, результат умения производить или, в крайнем случае, навык осваивания денег инвестора. Производство хитов оправданно, если удастся сделать привлекательно дешевый аналог под “безымянным” генерическим названием либо в случае серьезных вложений в продвижение брендированного дженерика, в т.ч. и в виде зонтичного квазибренда.

Стратегия, сфокусированная на создании блокбастеров, больше подходит для инновационных фармкомпаний или для специализированных нишевых фирм. В случае успешного позиционирования и удачного продвижения это гарантирует более весомые финансовые результаты (порядка 50-80% маржинального дохода) по сравнению с выводом на рынок многочисленных препаратов с заведомо меньшим коммерческим потенциалом. Однако на сегодняшний день очень мало российских предприятий в состоянии предложить достойную альтернативу оригинальным препаратам от Большой фармы, срок действия патента на которые еще не истек. Если что-то и появляется, то к новым инновационным медикаментам подобные разработки можно отнести с очень большой натяжкой. В таких редких случаях (речь идет преимущественно о препаратах, полученных в ходе доведения до ума заброшенных много лет назад исследований) работы по созданию тех или иных “новинок” начались еще в советское время. Это также могут быть и ремейки.

Крупные и даже средние фармпредприятия могут позволить себе начать выпуск аналогов известных лекарств почти сразу же после окончания действия патента. По сокращенной процедуре регистрации можно получить разрешение на продажу в России дженерика менее чем за год, при этом затраты производителя составят примерно 100 тыс. долл. США.

Поэтому, как это ни прискорбно, но сейчас гораздо реальнее (быстрее, проще и выгоднее) вкладывать средства в изготовление дженериковой продукции, причем из субстанций, синтезированных за рубежом. Правда, так оперативно и, главное, за относительно скромную сумму запустить новый дженерик удается немногим. В среднем затраты на подготовку производства нового дженерика доходят до 250 тыс. долл. А от начала его внедрения до момента включения в заводской прайс-лист проходит не менее двух лет. Старый дженерик обойдется в гораздо меньшую сумму — 20-30 тыс. долл. США. Реальные сроки, необходимые для его вывода на рынок, — приблизительно год-полтора.

Но с изготовлением дженерика проблемы не заканчиваются. Скорее, наоборот. Не секрет, что российский фармрынок в стоимостном выражении больше чем наполовину заполнен брендированными дженериками — на каждый десяток неименных аналогов приходится ведущий именной дженерик, претендующий на основную долю от общего объема продаж в конкретном сегменте. В такой ситуации после организации производства дженерика остается только сделать его узнаваемым среди однотипных аналогов. Однако в создание раскрученной торговой марки необходимо вложить 1-1,5 млн долл. США в течение 2-3 лет. Но высокие затраты на производство и продвижение при умелом позиционировании сулят и лучшую отдачу — лояльность к бренду и, соответственно, увеличенную прибыльность за счет большей цены на препарат.

При ограниченных финансовых возможностях псевдозонтичное брендирование позволяет хотя бы частично провести дифференциацию собственной продукции на рынке и выделить свой бренд среди неразличимых аналогов, выпускаемых конкурентами.

Создание индивидуального бренда (имеется в виду только раскрученная торговая марка), который развивается по собственной траектории и не имеет никакой привязки ни к материнскому бренду, ни к другим продуктам в ассортиментном портфеле, под силу только некоторым крупным фармзаводам. Безусловно, это путь затратного брендинга, поскольку каждый вновь выводимый на рынок продукт нуждается в отдельном бюджете на продвижение. Но зато владелец ряда самостоятельных брендов может нацелить их на разные сегменты рынка либо контролировать таким образом целую продуктовую категорию. К тому же, если какой-либо из брендов потерпит неудачу, его поражение не повредит ни корпоративному имиджу, ни прочим торговым маркам производителя.

А что делать всем остальным? 
Ведь далеко не все фармзаводы способны постоянно компенсировать падение продаж ранее произведенного МНН-препарата своевременным выводом на рынок нового медикамента, причем с таким же коротким жизненным циклом. Для дженериковой компании остается только одно — начать производство квазибрендов под единой зонтичной маркой от самого производителя. Правда, это, скорее, не традиционные зонтичные бренды, а корпоративные торговые марки, в названии которых присутствует имя компании. И если оно не вызывает явных негативных ассоциаций, есть шанс, что потребители могут отнестись к предлагаемому им псевдозонтичному бренду с доверием уже на этапе входа на рынок. А так называемые зонтичные бренды обычно объединяют под одним именем совершенно различные товары — одни и те же марки могут значиться на ноутбуках и телевизорах, а производитель грузовиков и экскаваторов в среде продвинутой молодежи будет известен как бренд спортивной одежды. При ограниченных финансовых возможностях псевдозонтичное брендирование позволяет хотя бы частично провести дифференциацию собственной продукции на рынке и выделить свой бренд среди неразличимых аналогов, выпускаемых конкурентами. Понятно, что корпоративные отечественные бренды еще не так сильны в России, как их иностранные собратья у себя на родине, да, впрочем, и на нашем рынке тоже, чтобы символизировать реальные выгоды в сознании целевой аудитории. Но не все сразу. К тому же ЛС псевдозонтичной серии уже не надо вступать в ценовое противостояние с аналогами в ущерб своему качеству. А это крайне важно, поскольку первый из псевдозонтичных препаратов, сумевший себя хорошо зарекомендовать у потребителей, автоматически распространяет положительный имидж и на все остальные ЛС данной фирмы. А вот противоположной тенденции у псевдозонтичного бренда дженериковой компании не может быть по определению. Опасность может представлять сильный бренд компании-разработчика, когда отзыв лекарства или неудачные клинические испытания могут бросить тень на всю фирму и привести к спаду продаж других ее продуктов. Дженериковая компания не выпускает оригинальные медикаменты, еще не получившие широкого признания среди потребителей, а пользуется проверенными аналогами, которые успели себя зарекомендовать с позиций доказательной медицины. К тому же все ограничения по использованию или возможные побочные эффекты данного ЛС уже известны, что, собственно, и страхует российского производителя от фармацевтического форс-мажора. Кстати, по этой же причине псевдозонтичные дженерики, выделяющиеся на фоне прочих аналогов, оказываются более предпочтительными, когда при врачебном назначении речь идет о выборе между ними и инновационным препаратом.

При наличии административного ресурса дженериковой компании будет выгодно заниматься производством и неименных аналогов. В частности, известные, давно присутствующие на рынке и имеющие массу конкурентов МНН-дженерики при правильной цене, которая достижима при больших объемах выпуска, способны при прочих равных условиях побеждать в ценовой конкуренции на тендерах другие дженерики из этой группы. Главное — “не перегибать палку”. Даже при благосклонности властей фармкомпания должна проводить постоянный мониторинг прибыли. Как только рентабельность препарата падает ниже установленной границы, такой дженерик следует выводить из портфеля, заменяя другим либо добиваясь от администрации льготных тарифов на энергоресурсы и коммунальные платежи для снижения издержек обращения.

Формальное, механистическое следование прогнозам зачастую приводит к пагубным для сбыта медикаментов последствиям. Например, реальные продажи возрастают, а прогнозируемые падают, и наоборот. Это бывает в тех случаях, когда прогнозируемые объемы продаж основываются не на реальных представлениях, а на оторванных от действительности желаниях высшего руководства либо исходят из конъюнктурных мотивов сотрудников торгующих отделов.

Если компания решается на выпуск нового дженерика в том сегменте, где ранее фигурировал только оригинальный препарат, то при использовании грамотно выстроенного индивидуального бренда в ряде случаев у нее все же появляется шанс отобрать долю рынка у лидера.

Таким образом, прежде чем запустить в работу тот или иной медикамент, необходимо самым тщательным образом проанализировать ситуацию на фармрынке, оценивая емкость соответствующих сегментов, темпы их роста, конкурентное окружение, и рассчитать ожидаемую прибыль от внедрения. Правда, в ряде случаев подобные маркетинговые прогнозы оказываются недостаточно точными. В случае слабой кооперации между производителем и оптовиком информация о резких изменениях объемов продаж, связанных с ценовой конкуренцией, административными ограничениями или каким-либо форс-мажором, не передается партнерам и потому не учитывается в производственной программе. Фармзавод в итоге остается с большим запасом нереализованной продукции со всеми вытекающими из этого последствиями.

Но и формальное, механистическое следование прогнозам зачастую приводит к пагубным для сбыта медикаментов последствиям. Например, реальные продажи возрастают, а прогнозируемые — падают, и наоборот. Это бывает в тех случаях, когда прогнозируемые объемы продаж основываются не на реальных представлениях, а на оторванных от действительности желаниях высшего руководства либо исходят из конъюнктурных мотивов сотрудников торгующих отделов.

Не секрет, что российский фармрынок в стоимостном выражении больше чем наполовину заполнен брендированными дженериками — на каждый десяток неименных аналогов приходится ведущий именной дженерик, претендующий на основную долю от общего объема продаж в конкретном сегменте. В такой ситуации после организации производства дженерика остается только сделать его узнаваемым среди однотипных аналогов. Однако в создание раскрученной торговой марки необходимо вложить 1-1,5 млн долл. США в течение 2-3 лет.

Однако ожидаемая достоверность прогноза отсутствует и у ведущих аналитических компаний. Среднее отклонение по препаратам в сравнении с фактическими продажами может достигать 50% и более (в среднем 20-25%). Экспертные оценки или планирование на основе сценарного выстраивания событий будут также далеки от реальности, и в лучшем случае процент их совпадения не превысит 80% — на быстрорастущем рынке предсказать повышение цен или появление новых продуктов практически невозможно. Мало чем поможет анализ данных предыдущих периодов либо учет сезонных колебаний, поскольку, например, точно предсказывать распространенность простудных заболеваний — занятие более чем неблагодарное.

Можно избрать и принципиально иной путь управления возможными колебаниями спроса, основанный не на повышении точности прогнозов, а на реализации схемы гибкого планирования или на “модели эффективного отклика на требования покупателя”. Хотя данная модель поставок предусматривает жесткое соблюдение обязательств, оперативное реагирование на изменение рыночной ситуации и плотную работу с поставщиками, плюсов все же больше — дорогого стоит одна только минимизация запасов и отсутствие затоваривания. Осознав преимущества этой модели, ряд наиболее продвинутых фармкомпаний с успехом внедряет у себя технологии гибкого планирования. Ведь помимо реального контроля над спросом это сопровождается и высокой маневренностью активов, и более рациональным использованием дефицитной дорогостоящей недвижимости, что оборачивается в итоге предсказуемой прибылью для фармпроизводителя.



Источник: pharmvestnik.ru

Comments